히든HR 인사조직 연구팀

복지 예산은 해마다 늘어나는데, 정작 직원들의 만족도와 잔류의도는 크게 달라지지 않는 경우가 많습니다. 이 글은 '왜 더 줘도 체감되지 않는가'라는 질문에서 출발해, 복지를 둘러싼 네 가지 함정—비용과 투자, 공평과 공정, 생애주기별 차이, 그리고 시간이 지나며 당연해지는 효과—을 짚어봅니다. 나아가 같은 예산으로도 만족도와 잔류의도를 높이는 복지는 무엇이 다른지, HR이 이를 어떻게 설계하고 운영해야 하는지까지 함께 살펴봅니다. 복지를 둘러싼 고민이 있는 인사담당자라면, 우리 조직의 복지를 다시 점검해보는 계기가 될 것입니다.

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변화관리는 지금 많은 조직에서 가장 어렵고 가장 자주 실패하는 과제입니다. 문제는 구성원의 저항이 아닙니다. 조직은 변화하라고 말하면서 실제 제도는 과거를 평가하고, 리더는 선언하지만 현장은 다른 방향으로 움직입니다. 변화관리의 실패는 대부분 사람의 문제가 아니라 시스템 정렬의 실패입니다.
이번 호에서는 변화가 왜 반복적으로 실패하는지, 사람은 왜 본능적으로 변화에 저항하는지, 그리고 변화에 강한 조직은 무엇이 다른지를 살펴봅니다. 아울러 HR이 변화의 홍보담당이 아닌 설계자로서 실제로 개입할 수 있는 지점을 구체적으로 짚습니다. 변화관리의 시작은 설득이 아니라 설계입니다.

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성과로 가는 보이지 않는 경로 (EX → 몰입 → OCB)
KPI는 달성되었는데 혁신은 멈췄고, 성과급은 지급되었는데 핵심 인재가 떠납니다. 많은 조직이 성과라는 '열매'만 독촉하며, 정작 그 성과를 만드는 '뿌리'는 방치하고 있습니다. 진짜 성과는 직원경험(EX)이라는 토양에서 몰입이라는 엔진을 거쳐, 자발적 기여(OCB)로 완성되는 명확한 경로가 있습니다. 이 칼럼은 성과를 요구하고 측정하는 전통적 HR에서 벗어나, 성과가 나올 수밖에 없는 경로를 설계하는 HR로의 전환을 제안합니다. 가장 강력하고 지속 가능한 성과관리 전략은 결국 직원의 경험을 관리하는 것입니다.

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채용이 실패하면 "사람을 잘못 뽑았다", 퇴사가 잦으면 "요즘 사람들은"이라고 합니다. 그런데 같은 문제가 반복되는 조직에는 반드시 그 문제를 만드는 구조가 있습니다. 이번 칼럼은 중소기업 HR이 왜 늘 '사람 문제'로 귀결되는지, 그 구조적 원인을 짚고 실제로 작동하는 해법을 제시합니다. 역할과 기준의 부재, 작동하지 않는 HR 기능, 리더 의존 구조까지 — 인사담당자라면 한 번쯤 마주쳤을 현실을 다룹니다. 사람 문제는 없습니다. 사람이 문제가 되는 구조가 있을 뿐입니다.

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중고신입이 늘고 있습니다. 일부 대기업 공채에서는 신입 지원자의 30% 정도가 이미 직장 경험을 보유한 것으로 나타날 만큼, 이 현상은 이제 채용 시장의 새로운 표준이 되고 있습니다. 문제는 '뽑는 것'이 아닙니다. 채용은 성공했는데 입사 후 기대와 어긋나고, 조기 이탈로 이어지는 사례가 반복됩니다. 그 원인은 지원자가 아니라 판단 기준의 부재에 있습니다. 이번 호에서는 중고신입 채용에서 지원동기보다 먼저 확인해야 할 5가지 기준과, 면접 검증법, HR이 놓치기 쉬운 함정까지 단계별로 정리했습니다.

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직원들은 이미 AI를 쓰고 있습니다. 회사의 공식 지원 없이도, 사비를 들여 생성형 AI를 업무에 활용하는 직원들이 빠르게 늘고 있습니다. 문제는 이 확산이 균형 있게 이루어지지 않는다는 것입니다. AI를 잘 쓰는 직원과 전혀 모르는 직원 사이의 격차는, 방치할수록 성과 격차가 되고 조직 내 구조적 불균형으로 고착됩니다. 이것은 IT의 문제도, 개인의 선택 문제도 아닙니다. AI 활용 역량은 이제 성과관리의 핵심 변수이며, 격차를 진단하고 체계를 설계하는 것은 HR의 역할입니다. 이번 호에서는 AI 활용 격차가 어떻게 성과 격차로 전환되는지, 그리고 HR이 전사 AI 역량 관리 체계를 어떻게 설계해야 하는지를 다룹니다.

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생성형 AI는 이미 인사담당자의 일상 속에 들어와 있습니다. 채용 공고를 쓰고, 설문을 분석하고, 제도를 기획하는 과정에서 AI는 조용히, 그러나 빠르게 자리를 잡았습니다. 문제는 '쓰고 있느냐'가 아니라 '제대로 쓰고 있느냐'입니다.
이 칼럼은 인사담당자가 생성형 AI를 활용하는 방식을 6가지 유형으로 정리하고, 각 유형별로 어떤 장면에서 유효한지, 그리고 어디서 반드시 멈춰 생각해야 하는지를 함께 짚습니다. AI의 결과를 그대로 추종하는 것이 아니라, HR 전문가의 지식과 판단력 위에서 AI를 도구로 활용하는 것 — 그 차이를 만드는 기준을 제시하는 것이 이 글의 목적입니다.

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HR 시장에서 오래전부터 이어진 현상이 있습니다. 인사 관련 교육과 컨설팅을 제공하는 전문가 중 상당수가 노무사라는 점입니다. 그리고 많은 인사담당자들이 이들로부터 받은 솔루션에 "뭔가 아쉽다"고 느끼면서도, 그 이유를 명확히 설명하지 못합니다. 평가제도를 개편했는데 구성원 신뢰가 떨어지고, 보상체계를 정비했는데 동기부여가 되지 않고, 조직문화를 개선하려 했는데 오히려 경직되는 경험을 하신 적은 없으신가요?
이런 문제의 원인 중 하나는 인사와 노무의 경계가 흐려졌기 때문입니다.
노무는 법적 최저선을 지키는 일이고, 인사는 구성원의 동기부여와 조직 성과를 만드는 일입니다. 노무 지식은 인사담당자의 중요 역량이지만, 노무적 사고에만 머문다면 조직은 합법적이지만 무기력해집니다.
이 글은 인사와 노무가 어떻게 다른지, 언제 어떤 접근이 필요한지, 그리고 두 영역을 어떻게 구분하여 활용해야 하는지 그 해법을 제시합니다. 인사담당자가 '리스크 관리자'를 넘어 '성과 창조자'로 서기 위한 실전 가이드입니다.

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저성과자 한 명이 팀 전체 성과를 30% 저하시킨다는 Harvard Business Review 연구 결과, 이제 저성과자 관리는 선택이 아닌 필수가 되었습니다. 하지만 성급한 퇴출은 부당해고 판정 위험을, 방치는 우수인재 이탈을 부릅니다. HR은 '구성원 옹호자'와 '조직 성과 관리자' 사이에서 균형점을 찾아야 합니다.
최근 대법원이 SK하이닉스, 현대자동차의 PIP(성과향상프로그램) 정당성을 연이어 인정하면서 새로운 전환점이 마련되었습니다. 이제 적절한 절차와 진정성 있는 지원이 있다면 법원도 해고를 인정합니다.
이 칼럼은 저성과자를 '문제'가 아닌 '조직 성장의 기회'로 바라보는 관점 전환을 제안하며, 4단계 체계적 접근법과 예방적 시스템 구축 방안을 제시합니다. 해고만이 답이 아닌, HR 전문성이 빛나는 전략적 해법을 만나보세요.

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한때 혁신 관리 도구로 각광받았던 OKR이 2025년 현재 재평가되고 있습니다. 많은 기업이 전사적 도입에서 선택적 적용으로 전환하며, 일부는 KPI 중심으로 회귀하고 있습니다. 이 글은 OKR 실패의 6가지 핵심 원인을 진단하고, 성과평가 연계 오해부터 문화적 부조화까지 구체적 함정들을 분석합니다. 또한 피터 드러커의 MBO에서 앤디 그로브의 OKR로 발전한 철학적 배경을 통해 본질을 재조명하며, HR 담당자를 위한 실용적 전략을 제시합니다. OKR-Lite와 KPI 혼합형 모델 등 한국 조직 특성에 맞는 접근법과 함께, 조직 규모별 도입 전략까지 상세히 다룹니다.